您可以选择：按需、便利或每种方式中的一些
对于快速入门中的每个主题，都有一个按需选项和一个辅助选项。您甚至可以将两者结合起来。 无论您选择哪种方式，关键点和学习目标都是一样的，因此请选择最适合您的方法。
最后一件事......快速入门不是冲刺！我们鼓励您在 主题之间花时间 消化内容，与您的主管和其他可以帮助您学习的人交谈，并应用这些原则。
按需
基于原则的 VS.基于规则
在科氏，我们的原则指导着一切，包括愿景、战略、政策、实践、合作伙伴关系、投资和绩效评估。这些原则鼓励创业、发现和转型。它们普遍适用，而详细的规则和方法只在特定条件下的特定应用中起作用，即使这样也往往会扼杀动机和创造力。
基于原则的方法并不意味着没有规则。但是，当政策、程序或程序是必要的时，必须根据一般原则来判断它们。我们希望它们能够不断受到挑战和改进，或者在它们破坏进步时被淘汰。
为什么这很重要？
采用基于原则的方法可以让每个人都自由地思考和创新，开发不同的方法和解决方案，而不是盲目地遵循指示。它创造了一个环境，让每个员工都知道该怎么做才能最大限度地创造价值，并且有动力在不被告知的情况下去做。 应用原则需要员工协作并使用他们的判断力。
更好地理解它
A Principle-Based Approach - Unscripted
Leaders explore what it means to apply principles of human progress at Koch.
Why We Don’t Want a Rules-Based Approach - Unscripted
Why take a principle-based approach? This video explores problems and limitations with a rule-based approach.
例子
这些例子表明，如果某人对他们的工作采用基于原则的方法或基于规则的方法，他们可能会想什么或说什么。
- 日常工作
- 效果不佳
- 良好的结果
- 意想不到的事情
基于规则的方法
“这一步似乎没有必要，但这是他们告诉我要做的。
基于原则的方法
“这一步似乎没有必要。帮助我了解此程序的目的以及此特定步骤的重要性。
基于规则的方法
“我们已经失去了一些长期客户，因此我们需要弄清楚流程中的故障所在。 我认为是时候对团队进行一些复习培训了。
基于原则的方法
“让我们谈谈我们刚刚失去的客户发生了什么，看看为什么这些不是互惠互利的关系。也许一些客户关系需要结束，也许我们错过了一些成为首选合作伙伴的机会。
基于规则的方法
“自从我们更新了质量检查流程以来，我的团队取得了良好的结果。我们应该在所有站点上做同样的事情。
基于原则的方法
“自从我们更新了质量检查流程以来，我的团队取得了良好的结果。我将与其他可能受益的人分享这些知识。
基于规则的方法
“我注意到我们的工作区域有一股不寻常的气味。我们的合规系统和衡量标准看起来不错，所以我想没有什么可担心的。
基于原则的方法
“我注意到我们的工作区域有一股不寻常的气味。我们的合规系统和衡量标准看起来不错，但我需要检查一下，以确保人们在该地区是安全的。
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
想参加一个关于这个的促进会议吗？
五个维度
这五个维度提供了一个组织结构，用于应用人类进步的原则，使每个员工都能通过为他人创造卓越的价值来取得长期成功。
愿景维度 可帮助您连接到团队/组织愿景。
美德和才能维度 帮助您自我实现并变得更有贡献动力。
知识维度 可帮助您在瞬息万变的世界中学习和改进并取得成功。
比较优势维度 可帮助您从事自己擅长和关心的工作，并与同事合作，以最大限度地提高整体结果。
动机维度 通过发挥您的潜力，帮助您最大限度地提高对团队和 Koch 的长期成功的贡献。
Everyone Can, and Should, Apply the Five Dimensions - Unscripted
Leaders describe how applying all five dimensions is how we get work done, not something extra to do.
例子
基于原则的管理，由五个维度组织，与我们的工作无关，而是我们的工作方式！以下是一些示例。
- 连接到 Vision
- 提高团队效率
- 开始新事物
- 解决问题
Ayla 与她的主管和队友讨论了“使用五个维度来识别和缩小差距”工具中的视觉维度问题。因此，她对她的团队想要实现的目标有了更好的理解。Ayla 发现，自从讨论之后，她对改进团队流程有了更好的想法，以及她想提高的技能。
马丁的团队一直做得很好，但他相信他们可以做得更多。他以“主管的责任和期望”为指导，与主管一起讨论五个维度。他们认为比较优势维度是马丁首先需要关注的地方。Martin 首先与每个团队成员讨论他们的职责和期望，并探索组织小组工作的新方法。
一个新的项目团队决定从项目一开始就严格遵守使用这五个维度的纪律。虽然这对一些团队成员来说是一种新方法，但在项目结束时，他们都同意主动使用五个维度会带来更好的结果。
一些客户抱怨延迟交货。莫里斯从数据中可以看出，延误的次数和时间在上个季度有所增加。莫里斯召集了一个小组，使用五个维度来探索问题并确定需要弥合的差距。
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
互利互惠
这一原则指导我们在所做的一切中采取双赢的方法。它不仅仅是对双方都有利的简单交易——它是一种积极主动的心态，促使我们寻找关系和机会，通过造福他人来取得成功。当我们在消耗更少资源的同时做到这一点时，我们的利润就是使我们的客户和社会受益的结果。这一原则也指导我们避免一方以牺牲另一方为代价（输赢）的情况。
为什么这很重要？
互惠互利是企业在社会中的作用和科赫愿景的基础。这是长期成功的唯一途径。因此，我们追求与所有核心支持者（员工、客户、供应商、合作伙伴、社区和政府）的互惠互利关系。我们力求了解他们的价值观，然后与他们合作以实现互惠互利的结果。信任是这种关系的基础。
我们最重要的一些支持者是客户和员工。这两个视频探讨了我们如何追求互惠互利的结果和关系。
客户
有没有注意到你和卖家在你买东西时说“谢谢”？该视频展示了客户和供应商如何互惠互利。
员工
老生常谈是真的：优秀的人才是公司最宝贵的资源。听领导讨论我们努力与每位员工实现互惠互利的一些方式。
例子
应用互利原则要求我们拥有双赢的心态——我们寻求双方双赢的局面。这与输赢的心态形成鲜明对比，输赢的心态植根于一方获胜，另一方必须输的信念。这些例子表明，如果某人有双赢的心态或输赢的心态，他们可能会怎么想或说什么。
- 客户关系
- 员工关系
- 供应商关系
双赢
“我们的一位客户问我们是否可以以不同的方式装载卡车，以便他们更容易卸货。我将与我们的运输团队一起探索这个问题，看看有什么可能。然后，我可以向客户提供更多信息，并向他们表明我们有兴趣帮助他们解决这个问题，即使这不是解决方案。
输赢
“我们的一位客户问我们是否可以以不同的方式装载卡车，以便他们更容易卸货。他们是否意识到这给我们带来了什么麻烦？不要只是告诉他们'不'，要确保他们知道我们的装载系统是针对效率而优化的。
双赢
“何塞要求调整他的工作时间，提前30分钟上班和下班。我知道他有一些私人的事情要做，把他的日程安排改成30分钟，在家里会有很大的不同。我想更好地了解这对团队来说是如何运作的，然后与我的主管和人力资源部门一起探讨这个问题。
输赢
“何塞要求调整他的工作时间，提前30分钟上班和下班。我知道他有一些私人的事情要做，但我们有标准的工作时间。我为什么要为一个人破例？即使这不会给团队带来不便，这也是我必须管理的另一件事。
双赢
“我们的一家供应商问我们是否愿意提前接受订单，因为他们有一些仓库问题需要解决。我调查了一下，我们没有空间容纳完整的订单，但我问他们是否可以接受一半的订单。如果我们能接受全部订单，供应商提供了 5% 的折扣。让我们来谈谈我们想在这里做什么。
输赢
“我们的一家供应商问我们是否愿意提前接受订单，因为他们有一些仓库问题需要解决。我告诉他我们没有空间。他给了我5%的折扣，但我告诉他他必须做得更好。我知道我们已经和他们做生意很久了，但我认为我们应该为他们付出更多。
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
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尊重 – 将人视为个体
尊重不仅仅是礼貌。 善良和善待彼此很重要，但我们尊重的原则远不止于此。这一原则的一个重要因素是将人视为个体。
“凡是将每个人视为个体的范式被接受的地方，自由、和平、文明、信任和人类进步的水平就会高得多。以尊严和尊重对待每个人不仅会带来更好的结果，而且是正确的做法。（原则简述：尊重）
请看下面的图表。对于每种情况，您更喜欢哪种情况？
| 甲 | 乙 | |
|---|---|---|
| 岗位职责 | 你与你的主管合作，定制你的工作，以适应你的能力和业务需求。 | 您的任务和职责与具有相同职位的每个人相同。 |
| 反馈 | 您将获得有关您表现的诚实、具体和个性化的反馈。 | 您的绩效将降低为通用的年度评级。 |
| 携手合作 | 我们鼓励您和您的同事提出想法、解决问题、创新和独立思考。 | 只有某些职位的员工才被期望或被要求提供想法、解决问题和独立思考。 |
| 发展 | 我们鼓励您了解自己的优势和局限性，并就如何改进和增加您的贡献形成一个观点。 | 您将 被指导根据预先确定的职业道路和/或一系列活动进行发展。 |
您最喜欢选择哪一列？观看下面的视频，了解这两个专栏有何不同，以及哪一个最能代表科氏公司尝试做事的方式！
例子
尊重每个人的个体，可以告知我们如何对待角色、员工发展、薪酬、决策权和许多其他实践。以下是一些尊重每个人作为个体的做法与不尊重每个人作为个体的做法形成鲜明对比的例子。
- 责任
- 决策权
- 培养技能
- 奖励
尊重每个人作为个体的做法
Arjun 是几位质量保证工程师之一。Arjun 和他的主管讨论了他做得好的职责以及他最薄弱的领域。在与每个团队成员进行类似的讨论后，Arjun 的主管决定进行一些调整。因此，Arjun 在他有天赋的地方承担了更多的责任，其他人也是如此。团队中的每个人都更专业，整体团队成绩更好。
不尊重每个人的做法
Arjun 获得了质量保证工程师的职位描述，这是了解该职位中每个人的任务和期望的主要资源。Arjun 发现自己专注于工作中最薄弱的部分，因为质量保证工程师的职责没有灵活性。
尊重每个人作为个体的做法
Marge 已获得重新安排或重新安排订单的决策权（权限），订单金额不超过 75,000 美元。她表现出良好的判断力，并与他人合作良好，以确保我们继续成为客户的首选合作伙伴。
不尊重每个人的做法
Marge 花了很多时间追踪物流总监，以签署重新路线和重新安排。导演信任玛吉，基本上毫无疑问地签署了任何低于 75,000 美元的东西。当玛吉问她是否在未经他批准的情况下做出这些改变时，他说：“我知道得到我的签名很不方便，但政策需要董事批准。
尊重每个人作为个体的做法
Shelia 的主管与她一起确定她想要培养的技能。他们制定了个性化的学习策略，其中包括学习活动（如培训课程和在线资源）和在职机会（如学徒、工作见习和实际工作）的结合，她可以在其中应用这些技能并获得反馈。
不尊重每个人的做法
当 Shelia 告诉她的主管她想发展一些新技能时，他向她展示了任何人从操作员 1 转到操作员 2 职位的要求清单。尽管 Shelia 已经证明了完成这项工作的能力，但她必须参加官方课程才有资格获得操作员 2 职位。
尊重每个人作为个体的做法
Elenor 的主管花时间解释她的贡献如何导致她的总薪酬，包括她的奖金。Elenor 很有信心，她知道自己将来可以做些什么来做出更多贡献并赚取更多收入。她有动力继续发展她的项目管理技能。
不尊重每个人的做法
Elenor 的主管告诉她，公司里的每个人都会得到 1.5% 的工资调整。他说，“我想给你更多，但这是项目经理的顶级产品。Elenor 喜欢成为一名项目经理，但想知道她是否需要改变角色才能赚更多钱。
重要提示： 不尊重每个人作为个体的做法通常重视一刀切方法的效率，或者根据一般特征假设人们可以或不能做某事。这种做法造成了排斥或限制人们的障碍。我们不仅尽量避免这些做法，还积极追求尊重每个人的方法，并赋予每个人更充分的发展和应用他们的能力。
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
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贡献动机
当你有贡献的动机时，你会寻求发现、发展和利用你的能力，通过帮助他人改善他们的生活来取得成功。通过创造性地获得结果，您会充满活力，这使您能够过上有意义的生活。
为什么这很重要？
为了取得成功，我们需要有动力的员工，他们能够最大限度地为科氏的长期成功做出贡献，体现我们的价值观，并拥有对团队有益的能力。
我们努力雇用和留住那些首先以贡献为动机的人，并通过个性化的角色和职责、辅导、发展和奖励来加强这种动力。
Contribution Motivated - Unscripted
Leaders discuss what it means to be Contribution Motivated and the importance of feedback.
了解贡献动机意味着什么
下面是一个我们称之为“组织和个人成功的动机和行为”的工具。 它清楚地阐明了主要以贡献为动机的人与以缺陷为动机的人之间在思维、行为和态度上的差异。
| 有贡献动机的人...... | 有缺陷动机的人...... | |
|---|---|---|
| 有自我意识 | 认识到他们擅长什么和不擅长什么（基于现实的观点）。喜欢有意义的工作。 具有正直和谦逊的个人价值观。 知道他们何时需要帮助并寻求帮助，尤其是在合规方面。 | 不要相信他们能做出贡献。 对自己的能力过于自信。 对反馈和批评非常敏感。 |
| 努力实现潜力 | 是终身学习者——好奇心强，寻求反馈，并在学习自己的才能和热衷方面表现出勇气。 将成功定义为对他人产生积极影响。 寻求与他们如何做出最大贡献相一致的责任。 | 是被动的（想被告知该做什么，不要自己思考）。 对现状感到满意;寻找不改变或改进的借口。 与他人相比衡量成功（金钱、地位、血统、头衔等）。 |
| 寻求互惠互利的结果 | 有意识地包容，尊重每个人，并与他人合作和合作。 积极分享知识和想法，提供和征求挑战，发展知识网络，建立信任关系。 以互惠互利的方式工作，为公司和关键成员创造最大的长期价值。 | 相信一切都是竞争，并有输赢或孤岛的心态。 玩弄系统，走捷径，不要分享信息。尝试以牺牲他人为代价来取得成功。 将失败和错误归咎于他人。（当它没有成功时，“这不是我的错。 |
| 创造性地贡献 | 在处理未知和具有挑战性的情况（问题、变化、新机遇）时表现出勇气。 有勇气、韧性和积极进取的态度。 始终努力寻找新的更好的做事方式。关注结果和结果。 | 走过场，职业道德薄弱，逃避责任和问责。 是保护主义者，抵制变革，并有一种“不是在这里发明的”心态。 快速抱怨，而不是寻找、推荐和实施解决方案。 |
例子
这些对比鲜明的例子可以帮助你更好地理解当某人有贡献动机时是什么样子，当他们没有贡献动机时是什么样子。
- 日常工作
- 应对未知
贡献动机
Lee是一名环境工程师，他的团队最近完成了一个大型项目，更新了该设施的流域和灌溉设备。Lee 主动与他的主管交谈，讨论其他贡献方式。在短期内，他利用一些“停机时间”来了解最新的水质措施。
缺陷动机
Lana 是一名数据分析师，最近完成了测量报告的自动化工作。她现在有一些“空闲时间”，等待她的主管提供下一个任务。拉娜利用这段时间赶上她的个人电子邮件，并经常玩手机。
贡献动机
Belle的团队被告知，该工厂将获得一些新的机器人、无人机和自动化工作系统，他们的工作将发生很大变化。尽管感到紧张，贝儿还是主动自愿成为试点团队的一员。她知道自己还有很多东西要学，但把它当作一个挑战和成长的机会。
缺陷动机
布朗森对该设施引入的新无人机和自动化感到不满。他花了很多时间抱怨和谈论技术是多么不可靠。在内心深处，布朗森不认为自己有能力在一个高度自动化的设施中学习或茁壮成长——但他没有勇气承认这一点并得到主管的支持。
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
想参加一个关于这个的促进会议吗？
挑战
我们将挑战定义为不断提问和集思广益，以找到更好的方法。要做到这一点，就需要提供想法、提出问题，并在其他人做同样的事情时倾听。挑战是学习的机会，而不是驳回他人想法或炫耀的机会。
为什么这很重要？
想象一下，在一个团队中，每个人都可以自在地提供新的和多样化的想法——即使它们完全不同。他们自由地提出问题并参与富有成效的讨论——即使这让人感到不舒服。领导者不仅愿意倾听他们的担忧和想法，还积极邀请他们。这样的团队更有可能促进创新，有效解决问题，为公司、客户和社会创造价值。
例子
挑战的一部分是提供想法和提出问题。另一部分是当别人问你问题和提供建议时做出适当的反应。以下是一些例子，让您了解我们都擅长这两方面是多么重要。
- 提供挑战
- 接受挑战
正面例子
在一次轮班会议上，Wyatt 得知 7 号线因输送机问题而停机。怀亚特回忆起他以前工作中遇到的类似问题，并与首席维护技术人员分享了解决方案。虽然今天的情况有些不同，但对话激发了最终导致修复的想法。
反面例子
薇诺娜在轮班会议上听说了 7 号线的问题，并认为：“这听起来像是我们几年前在 2 号线上遇到的问题。 她决定什么都不说，因为她担心如果她错了会失去信誉。问题解决几周后，薇诺娜意识到她可以通过直言不讳为团队节省大量工作。
正面例子
当 CeCe 告诉她一项新技术可以简化 Riley 正在升级的流程时，Riley 感到惊讶但很高兴。Riley 花时间提出问题并更好地理解为什么 CeCe 对此如此兴奋。尽管莱利应该在两天内完成她向领导人提出的建议，但她还是花时间研究了 CeCe 的有前途的想法，并最终将其添加到她的提案中。
反面例子
当特伦斯在罗伯向领导提出建议前两天告诉他一项新技术时，罗布感到沮丧。他对特伦斯说：“你为什么不早点告诉我这件事？难道你不知道我星期四要和领导人谈谈吗？ 罗布选择无视特伦斯的想法。
日常工作中的挑战
有时，新员工会惊讶地发现，挑战不仅仅是鼓励的——这是意料之中的！在这段视频中，请听领导者谈论主管如何创造一个环境，让挑战成为团队之间互动的常规部分：
Encouraging and Expecting Challenge - Unscripted
All of us, but especially supervisors, need to create an environment where everyone's ideas and concerns are valued.
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
想参加一个关于这个的促进会议吗？
下一步是什么？
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
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