您可以选择：按需、便利或每种方式中的一些
对于快速入门中的每个主题，都有一个按需选项和一个辅助选项。您甚至可以将两者结合起来。 无论您选择哪种方式，关键点和学习目标都是一样的，因此请选择最适合您的方法。
最后一件事......快速入门不是冲刺！我们鼓励您在 主题之间花时间 消化内容，与您的主管和其他可以帮助您学习的人交谈，并应用这些原则。
按需
基于原则的 VS.基于规则
在科氏，我们的原则指导着一切，包括愿景、战略、政策、实践、合作伙伴关系、投资和绩效评估。这些原则鼓励创业、发现和转型。它们普遍适用，而详细的规则和方法只在特定条件下的特定应用中起作用，即使这样也往往会扼杀动机和创造力。
基于原则的方法并不意味着没有规则。但是，当政策、程序或程序是必要的时，必须根据一般原则来判断它们。我们希望它们能够不断受到挑战和改进，或者在它们破坏进步时被淘汰。
为什么这很重要？
采用基于原则的方法可以让每个人都自由地思考和创新，开发不同的方法和解决方案，而不是盲目地遵循指示。它创造了一个环境，让每个员工都知道该怎么做才能最大限度地创造价值，并且有动力在不被告知的情况下去做。 应用原则需要员工协作并使用他们的判断力。
更好地理解它
A Principle-Based Approach - Unscripted
Leaders explore what it means to apply principles of human progress at Koch.
A Principle-Based Approach - Unscripted
Leaders explore what it means to apply principles of human progress at Koch.
Why We Don’t Want a Rules-Based Approach - Unscripted
Why take a principle-based approach? This video explores problems and limitations with a rule-based approach.
例子
这些例子表明，如果某人对他们的工作采用基于原则的方法或基于规则的方法，他们可能会想什么或说什么。
- 日常工作
- 效果不佳
- 良好的结果
- 意想不到的事情
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
想参加一个关于这个的促进会议吗？
五个维度
这五个维度提供了一个组织结构，用于应用人类进步的原则，使每个员工都能通过为他人创造卓越的价值来取得长期成功。
愿景维度 可帮助您连接到团队/组织愿景。
美德和才能维度 帮助您自我实现并变得更有贡献动力。
知识维度 可帮助您在瞬息万变的世界中学习和改进并取得成功。
比较优势维度 可帮助您从事自己擅长和关心的工作，并与同事合作，以最大限度地提高整体结果。
动机维度 通过发挥您的潜力，帮助您最大限度地提高对团队和 Koch 的长期成功的贡献。
Everyone Can, and Should, Apply the Five Dimensions - Unscripted
Leaders describe how applying all five dimensions is how we get work done, not something extra to do.
Everyone Can, and Should, Apply the Five Dimensions - Unscripted
Leaders describe how applying all five dimensions is how we get work done, not something extra to do.
例子
基于原则的管理，由五个维度组织，与我们的工作无关，而是我们的工作方式！以下是一些示例。
- 连接到 Vision
- 提高团队效率
- 开始新事物
- 解决问题
可帮助您应用这五个维度的关键资源：
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
互利互惠
这一原则指导我们在所做的一切中采取双赢的方法。它不仅仅是对双方都有利的简单交易——它是一种积极主动的心态，促使我们寻找关系和机会，通过造福他人来取得成功。当我们在消耗更少资源的同时做到这一点时，我们的利润就是使我们的客户和社会受益的结果。这一原则也指导我们避免一方以牺牲另一方为代价（输赢）的情况。
为什么这很重要？
互惠互利是企业在社会中的作用和科赫愿景的基础。这是长期成功的唯一途径。因此，我们追求与所有核心支持者（员工、客户、供应商、合作伙伴、社区和政府）的互惠互利关系。我们力求了解他们的价值观，然后与他们合作以实现互惠互利的结果。信任是这种关系的基础。
我们最重要的一些支持者是客户和员工。这两个视频探讨了我们如何追求互惠互利的结果和关系。
客户
有没有注意到你和卖家在你买东西时说“谢谢”？该视频展示了客户和供应商如何互惠互利。
员工
老生常谈是真的：优秀的人才是公司最宝贵的资源。听领导讨论我们努力与每位员工实现互惠互利的一些方式。
例子
应用互利原则要求我们拥有双赢的心态——我们寻求双方双赢的局面。这与输赢的心态形成鲜明对比，输赢的心态植根于一方获胜，另一方必须输的信念。这些例子表明，如果某人有双赢的心态或输赢的心态，他们可能会怎么想或说什么。
- 客户关系
- 员工关系
- 供应商关系
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
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尊重 – 将人视为个体
尊重不仅仅是礼貌。 善良和善待彼此很重要，但我们尊重的原则远不止于此。这一原则的一个重要因素是将人视为个体。
“凡是将每个人视为个体的范式被接受的地方，自由、和平、文明、信任和人类进步的水平就会高得多。以尊严和尊重对待每个人不仅会带来更好的结果，而且是正确的做法。（原则简述：尊重）
请看下面的图表。对于每种情况，您更喜欢哪种情况？
| 甲 | 乙 | |
|---|---|---|
| 岗位职责 | 你与你的主管合作，定制你的工作，以适应你的能力和业务需求。 | 您的任务和职责与具有相同职位的每个人相同。 |
| 反馈 | 您将获得有关您表现的诚实、具体和个性化的反馈。 | 您的绩效将降低为通用的年度评级。 |
| 携手合作 | 我们鼓励您和您的同事提出想法、解决问题、创新和独立思考。 | 只有某些职位的员工才被期望或被要求提供想法、解决问题和独立思考。 |
| 发展 | 我们鼓励您了解自己的优势和局限性，并就如何改进和增加您的贡献形成一个观点。 | 您将 被指导根据预先确定的职业道路和/或一系列活动进行发展。 |
岗位职责
甲
你与你的主管合作，定制你的工作，以适应你的能力和业务需求。
乙
您的任务和职责与具有相同职位的每个人相同。
反馈
甲
您将获得有关您表现的诚实、具体和个性化的反馈。
乙
您的绩效将降低为通用的年度评级。
携手合作
甲
我们鼓励您和您的同事提出想法、解决问题、创新和独立思考。
乙
只有某些职位的员工才被期望或被要求提供想法、解决问题和独立思考。
发展
甲
我们鼓励您了解自己的优势和局限性，并就如何改进和增加您的贡献形成一个观点。
乙
您将 被指导根据预先确定的职业道路和/或一系列活动进行发展。
您最喜欢选择哪一列？观看下面的视频，了解这两个专栏有何不同，以及哪一个最能代表科氏公司尝试做事的方式！
例子
尊重每个人的个体，可以告知我们如何对待角色、员工发展、薪酬、决策权和许多其他实践。以下是一些尊重每个人作为个体的做法与不尊重每个人作为个体的做法形成鲜明对比的例子。
- 责任
- 决策权
- 培养技能
- 奖励
重要提示： 不尊重每个人作为个体的做法通常重视一刀切方法的效率，或者根据一般特征假设人们可以或不能做某事。这种做法造成了排斥或限制人们的障碍。我们不仅尽量避免这些做法，还积极追求尊重每个人的方法，并赋予每个人更充分的发展和应用他们的能力。
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
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贡献动机
当你有贡献的动机时，你会寻求发现、发展和利用你的能力，通过帮助他人改善他们的生活来取得成功。通过创造性地获得结果，您会充满活力，这使您能够过上有意义的生活。
为什么这很重要？
为了取得成功，我们需要有动力的员工，他们能够最大限度地为科氏的长期成功做出贡献，体现我们的价值观，并拥有对团队有益的能力。
我们努力雇用和留住那些首先以贡献为动机的人，并通过个性化的角色和职责、辅导、发展和奖励来加强这种动力。
Contribution Motivated - Unscripted
Leaders discuss what it means to be Contribution Motivated and the importance of feedback.
Contribution Motivated - Unscripted
Leaders discuss what it means to be Contribution Motivated and the importance of feedback.
了解贡献动机意味着什么
下面是一个我们称之为“组织和个人成功的动机和行为”的工具。 它清楚地阐明了主要以贡献为动机的人与以缺陷为动机的人之间在思维、行为和态度上的差异。
| 有贡献动机的人...... | 有缺陷动机的人...... | |
|---|---|---|
| 有自我意识 | 认识到他们擅长什么和不擅长什么（基于现实的观点）。喜欢有意义的工作。 具有正直和谦逊的个人价值观。 知道他们何时需要帮助并寻求帮助，尤其是在合规方面。 | 不要相信他们能做出贡献。 对自己的能力过于自信。 对反馈和批评非常敏感。 |
| 努力实现潜力 | 是终身学习者——好奇心强，寻求反馈，并在学习自己的才能和热衷方面表现出勇气。 将成功定义为对他人产生积极影响。 寻求与他们如何做出最大贡献相一致的责任。 | 是被动的（想被告知该做什么，不要自己思考）。 对现状感到满意;寻找不改变或改进的借口。 与他人相比衡量成功（金钱、地位、血统、头衔等）。 |
| 寻求互惠互利的结果 | 有意识地包容，尊重每个人，并与他人合作和合作。 积极分享知识和想法，提供和征求挑战，发展知识网络，建立信任关系。 以互惠互利的方式工作，为公司和关键成员创造最大的长期价值。 | 相信一切都是竞争，并有输赢或孤岛的心态。 玩弄系统，走捷径，不要分享信息。尝试以牺牲他人为代价来取得成功。 将失败和错误归咎于他人。（当它没有成功时，“这不是我的错。 |
| 创造性地贡献 | 在处理未知和具有挑战性的情况（问题、变化、新机遇）时表现出勇气。 有勇气、韧性和积极进取的态度。 始终努力寻找新的更好的做事方式。关注结果和结果。 | 走过场，职业道德薄弱，逃避责任和问责。 是保护主义者，抵制变革，并有一种“不是在这里发明的”心态。 快速抱怨，而不是寻找、推荐和实施解决方案。 |
有自我意识
有贡献动机的人......
认识到他们擅长什么和不擅长什么（基于现实的观点）。喜欢有意义的工作。
具有正直和谦逊的个人价值观。
知道他们何时需要帮助并寻求帮助，尤其是在合规方面。
有缺陷动机的人......
不要相信他们能做出贡献。
对自己的能力过于自信。
对反馈和批评非常敏感。
努力实现潜力
有贡献动机的人......
是终身学习者——好奇心强，寻求反馈，并在学习自己的才能和热衷方面表现出勇气。
将成功定义为对他人产生积极影响。
寻求与他们如何做出最大贡献相一致的责任。
有缺陷动机的人......
是被动的（想被告知该做什么，不要自己思考）。
对现状感到满意;寻找不改变或改进的借口。
与他人相比衡量成功（金钱、地位、血统、头衔等）。
寻求互惠互利的结果
有贡献动机的人......
有意识地包容，尊重每个人，并与他人合作和合作。
积极分享知识和想法，提供和征求挑战，发展知识网络，建立信任关系。
以互惠互利的方式工作，为公司和关键成员创造最大的长期价值。
有缺陷动机的人......
相信一切都是竞争，并有输赢或孤岛的心态。
玩弄系统，走捷径，不要分享信息。尝试以牺牲他人为代价来取得成功。
将失败和错误归咎于他人。（当它没有成功时，“这不是我的错。
创造性地贡献
有贡献动机的人......
在处理未知和具有挑战性的情况（问题、变化、新机遇）时表现出勇气。
有勇气、韧性和积极进取的态度。
始终努力寻找新的更好的做事方式。关注结果和结果。
有缺陷动机的人......
走过场，职业道德薄弱，逃避责任和问责。
是保护主义者，抵制变革，并有一种“不是在这里发明的”心态。
快速抱怨，而不是寻找、推荐和实施解决方案。
例子
这些对比鲜明的例子可以帮助你更好地理解当某人有贡献动机时是什么样子，当他们没有贡献动机时是什么样子。
- 日常工作
- 应对未知
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
想参加一个关于这个的促进会议吗？
挑战
我们将挑战定义为不断提问和集思广益，以找到更好的方法。要做到这一点，就需要提供想法、提出问题，并在其他人做同样的事情时倾听。挑战是学习的机会，而不是驳回他人想法或炫耀的机会。
为什么这很重要？
想象一下，在一个团队中，每个人都可以自在地提供新的和多样化的想法——即使它们完全不同。他们自由地提出问题并参与富有成效的讨论——即使这让人感到不舒服。领导者不仅愿意倾听他们的担忧和想法，还积极邀请他们。这样的团队更有可能促进创新，有效解决问题，为公司、客户和社会创造价值。
例子
挑战的一部分是提供想法和提出问题。另一部分是当别人问你问题和提供建议时做出适当的反应。以下是一些例子，让您了解我们都擅长这两方面是多么重要。
- 提供挑战
- 接受挑战
日常工作中的挑战
有时，新员工会惊讶地发现，挑战不仅仅是鼓励的——这是意料之中的！在这段视频中，请听领导者谈论主管如何创造一个环境，让挑战成为团队之间互动的常规部分：
Encouraging and Expecting Challenge - Unscripted
All of us, but especially supervisors, need to create an environment where everyone's ideas and concerns are valued.
Encouraging and Expecting Challenge - Unscripted
All of us, but especially supervisors, need to create an environment where everyone's ideas and concerns are valued.
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
想参加一个关于这个的促进会议吗？
下一步是什么？
试一试
基于原则的管理的力量是通过应用来实现的。与他人讨论和探索该原则是开始的一种方式。
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