科赫的成功取决于那些应用人类进步原则的授权员工。我们每个人都可以贡献自己的 能力和知识来促进一种文化，使科氏能够建立创造造福他人的产品和服务的能力。
当我们每个人都处于正确的角色并有动力做出最大的贡献时，这种自发的秩序就会产生。然后，当条件合适时，我们可以通过成为首选合作伙伴并不断转型来创造互惠互利的良性循环。这包括寻求我们可以为客户创造卓越价值的机会，这些客户会相应地奖励我们，并退出我们无法退出的资产和业务。
对长期成功的关注也要求我们优先考虑未来而不是当前时期。这种长期关注是我们保持私有化并将 90% 的收益再投资的主要原因。
应用关键原则，如风险调整后的净现值、稀缺资源（资本、能力和人员）的回报率、逆风和顺风，有助于指导我们从事哪些产品和业务，我们需要建立哪些能力，以及我们在何处以及如何投资。
各级主管的首要任务是创造一个包容的环境，让员工了解如何通过与我们基于原则的框架相协调，最大限度地创造价值来取得成功。
我们的第一个维度，愿景，多年来一直建立在我们对企业在社会中的作用的信念之上：通过提供他们比替代品更看重的产品和服务来帮助人们改善生活，并在消耗更少资源的情况下负责任地这样做。当我们做到这一点时，我们创造了良好的利润——利润是衡量我们在社会中创造的价值的有效标准。
长期以来，我们也一直强调不断改进的重要性，以推动而不是成为创造性破坏的受害者。但近年来，随着这些变化的速度和幅度的加快，需要一种更高的紧迫感，不仅要改善，而且要改变我们的绩效。
这促使我们的业务和能力团队应用逆风和顺风的概念，通过修改他们的愿景和战略，并建立所需的能力，来改变他们在各种环境中取得成功的能力。
如果产品的长期机会和盈利能力因需求下降或进入壁垒降低而受到严重侵蚀，则存在不利因素。除其他外，这些风可能由新技术或产品的竞争、消费者偏好的不利变化或政府干预等因素产生。
对于长期盈利能力有可能大幅提高的产品来说，存在顺风。除其他外，这些风可能由新技术、产品或战略、客户偏好的有利变化或扭曲的政府补贴和授权等因素产生。
只要存在逆风或顺风，它就会在相反的方向上产生竞争力量。不利因素（如上文所列）削弱了逆风的影响，这些因素阻碍了新进入者、投资和创新。通过刺激大量新的竞争对手、投资和创新，顺风的影响会减弱。我们为进入或留在企业而开发的逆风/顺风模型，基于我们是否拥有或能够为任何存在条件建立正确的能力，一直是我们最近成功的主要因素。
我们一直强调的其他原则在促进我们的改进方面特别有力：
